【台州快聘】一举多得,聪明的HR都这么做内部竞聘!
作者:王露平 来源:环球人力资源智库 日期:2018-09-10 浏览


内部竞聘不但可以为企业的节省招募成本,

同时还可以为内部员工提供晋升机会,

从而激励内部员工更好的工作。


随着人才竞争日益激烈,

内部竞聘逐渐成为各大企业首选的招募方式。




1

海尔的新架构


2017年上半年,青岛海尔营业收入同比增长59%,

除了购并GE这个因素之外,各个小微高速增长也是一个非常重要的原因。


海尔的“人单合一”已经实践了8年的时间,

新的理念要用新的架构支撑,海尔由此形成了这样的架构:

只有三类员工,平台主、小微主和创客,每个员工都是一名创客,

员工自由组合,在内部抢单竞聘成为小微主,

张瑞敏希望每一个员工都能成为自己的CEO,

但这个位置并非一劳永逸,如果项目运行过程不理想,CEO难以胜任,就会遭到淘汰。


海尔不仅小微主通过内部竞聘产生,

集团总裁张瑞敏也一直主张营造“赛马”的公平机制,

空缺的岗位都在公告栏统一贴出来,

采用内部竞争上岗的方式,任何员工都可以参加应聘。


新时代背景下,

越来越多的企业采用海尔的小微和内部创客的形式,

随之带来的是组织变革,

内部竞聘是组织变革的助推器,

激活企业的组织活力,营造公平公正的良性竞争氛围,

同时也为打造柔性组织打下基础。


但是任何东西不可能是百利而无一害的,竞聘也是把双刃剑,

由于竞聘过程的不透明造成的不公正,

或者由于竞聘失利而造成人才流失的事件,我们也常常有所耳闻。



为充分发挥企业内部竞聘的价值,降低风险,企业应该如何做呢?


我们从众多内部竞聘咨询案例中总结出:


企业内部竞聘是一项系统工程,需要做好充分的准备,全面设计才能将风险降到最低。


一次完整的竞聘过程包含竞聘准备、竞聘实施、后续辅导及反馈,具体内容如图2所示。




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竞聘准备


步骤一:确定组织架构(若为变革期,则需要此步骤,若不是,可直接从步骤二开始)


组织架构的类型一般分为职能型、层次型、部门型、职权型等,

不同类型的组织架构适用不同的发展阶段,变革期组织架构的调整要围绕变革思想进行。


图3和图4为某家公司变革期研发系统组织架构调整前后的情况,

这家企业变革的目的是快速响应,将原来4-5级的架构调整为2-3级,

减少信息传递的层级,提高信息传递的效率。



步骤二:确定竞聘岗位、人数及主要职责


根据调整后的组织架构,(若未进行组织结构调整,可按照原组织架构进行)确定需要内部竞聘的岗位、人数及主要职责。


表1为上述企业研发组织架构调整后确定的竞聘岗位、人数和主要职责。



确定竞聘岗位后,需要领导层研讨竞聘岗位以冰山模型为依据的精准画像。


冰山模型最早是由美国哈佛大学教授麦克利兰博士提出的,

包括冰山上与冰山下两个部分,精准画像就是找到竞聘岗位所对应的冰山上与冰山下的胜任条件(见图5)。



步骤三:确定申请条件


根据竞聘岗位的精准画像,确定报名人员需要具备的条件,

可分为共性条件(基本素质、业绩、年龄、学历等)和岗位的特殊要求(专业技能、管理经验等),如图6为某家公司竞聘报名人员需要具备的条件。



步骤四:成立竞聘小组


竞聘小组一般由领导小组和执行小组构成,

为增加竞聘过程的公平性、客观性,建议引进第三方(比如:咨询公司)进来协助支持。




3

竞聘实施阶段


步骤五:确定竞聘流程


内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段、聘用决策阶段、

公示与聘任公布阶段,如图8为某家公司公布的详细的竞聘流程。



步骤六:召开启动大会


俗话说,好的开始是成功的一半。


竞聘方案的宣布不仅要开启动大会,而且规模要大,并且要请总经理讲话,

强调变革的思想及竞聘的重要性(若企业没有进行组织变革,此处可省略)。


召开启动大会的目的:

第一,宣布竞聘流程;

第二,传递竞聘的精神,激活内部员工积极性,鼓励大家踊跃报名。


步骤七:工作行为测评及360评价


首先,对于候选人的软性能力很难考察,加上竞聘面试时间较短,很难全面了解竞聘者的各项素质,

因此需要借助一些测评工具帮助面试官对竞聘者加深了解。


我们尝试引进多种测评工具,经过大量应用检验对比,

证明WBI(Work BehaviorInventory工作行为问卷)是一个可靠性非常高的测评工具,WBI基于大五人格心理学理论,

应用全球领先的防伪装技术以及独到的报告解读技术,充分保证候选人个性素质特征考察的精准度。



其次,除了软性素质的了解,

还需要对竞聘者工作经历及过往业绩进行了解,

建议对竞聘者收集EAS问卷(包含个人经历和成就问卷及目前工作信息问卷),提前对竞聘者背景及岗位匹配性进行了解。



最后,为了全方位的了解竞聘候选人日常工作的行为表现,

需要对候选人进行360度的评价,通过直接上级、同事及下级的评价,

面试官可以从各个角度了解候选人的特点。



步骤八:竞聘演讲及答辩


竞聘演讲主要是了解竞聘者的历史业绩及对新岗位的认识和规划,

有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇,

对公司未来几年的发展提供思路和建议。


竞聘演讲内容可以包含以下几个方面:


现任岗位工作主要内容及业绩回顾

对竞聘岗位工作的理解和业绩目标

对竞聘岗位的规划

自评(竞聘的优劣势)及能力提升计划


在竞聘演讲开始前,需要对面试官进行统一的培训。


培训内容包括面试流程、资料(测评结果和问卷)解读、STAR面试法、评分标准等。


培训过程中要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性。


因为整个过程标准一致才会使面试结果公平、有说服力,

同时竞聘过程中很可能会谈及关于企业的敏感性话题,保密工作很重要。



4

后续辅导及反馈


面试过程中,要记录面试官提问交流过程中的关键要点,

每位竞聘者面试结束,需要面试官及时总结竞聘者的优势及待提升点,

以便所有竞聘者结束后进行对比分析及出具发展报告。


竞聘结束后,对于竞聘成功者,

需要反馈其个人工作行为特征及竞聘过程中的表现,

帮助其本人提高自我认知,

同时要沟通新岗位的计划及所需要的资源,提供支持及帮助,

最后,根据新岗位所需的胜任力模型,帮助竞聘成功者制定个人发展计划,以便更快提升能力,适应新的工作岗位。



竞聘结果公布前需要对落选者进行真诚的反馈,这是一项特别重要且不能忽略的工作。


竞聘前我们会积极鼓励大家踊跃报名、慷慨展示,

但是参与后没有获得理想结果,无论我们的过程设计多么公正、透明,

对于参与者来说,或多或少都是一种打击,

特别是如果参与人员还要留在原部门接受新任人员的领导,他的心理动态更要予以关注。


除了在报名时,我们就应该提醒所有报名人员做好心理铺垫,

在组织内营造竞聘本身是一次锻炼机会的氛围外,

我们还需要做的一项工作是,

根据参加人员在竞聘过程中的表现出具一份发展报告,让其收获大于失落。


报告中既肯定其优势之处,也明确指出不足之处;

还可以把他在整个过程中可圈可点的精彩表现予以摘录,

也把相关领导的特定点评予以展现;

并且还为其接下来的发展提出有针对性的安排步骤建议,让未成功人员看到继续努力的方向与希望。



总之,内部竞聘是一项系统工程,整个环节看似简单,

但如果真要做到细致、做出专业和水平,需要花费大量的时间和精力。


一个好的内部竞聘项目是否能够成功,除了上述分享的要点外,

对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。